王健林：限購政策催火商業地產成一枝獨秀說不成立
發布時間：2011年03月29日分享到：
以“商業地產，讓城市更繁榮”為主題的“中國商業地產行業發展論壇2011年會”，于2011年3月25日——26日在青島香格里拉大飯店拉開帷幕。萬達集團王健林、華遠集團任志強、首創集團劉曉光、凱德商用吳順永等行業大佬齊聚青島，開啟2011年商業地產首場頭腦風暴！
本屆年會內容由宏觀篇、資本篇和運營篇、綜合篇四大板塊和年度頒獎盛典構成。活動不僅有政府相關部門領導和知名財經專家權威解讀“兩會”后中國經濟新走向，探尋擴大內需和房地產宏觀調控下轉型商業地產的新機遇，剖析中國消費政策導向與消費市場新趨勢，還在大會現場深入剖析和反思現有商業地產發展模式，就商業地產領域多方面話題展開深入激烈探討。
針對目前流行的“商業地產春天說“，萬達集團董事長王健林在活動現場表示，住宅限購政策的出臺不會讓商業地產獨善其身。他認為，地產行業關聯性非常強，限購政策出臺后，商業地產并沒有像住宅市場那樣受到很大影響，甚至說在短期時間內成為了市場的受益者。但是從長期來看，一旦樓市調控政策的趨勢確定下來，整個房地產行業都會收到影響。流動性資金會盡快撤出樓市，商業地產會與樓市一榮俱榮，一損俱損。
以下是現場發言實錄——
【全國政協常委、全國工商聯副主席、大連萬達集團董事長 王健林】：尊敬的各位導、各位嘉賓大家上午好，感謝大家參加這次年會。在我演講之前，我想闡明一個觀點，我發現最近好多媒體包括業內人士都和我講一限購商業地產就好過了，現在國內很多的大企業都要投資商業地產，剛才我接受電視媒體采訪也在提這個問題，是不是商業地產春天來了，剛才主持人也在談這個問題，我借這個機會我談一下我自己的看法。
我認為住宅地產限購，住宅市場發生逆轉或者是調整的驅使下，商業地產是不是迎來春天，我認為這個看法是有問題，我認為是不成立的，因為他都是地產的大的行業，如果真的整個行業出現了下行的大趨勢，整個行業的預期發生變化，投資收縮或者是整個行業連續一兩年出現下行的問題，我很難覺得商業地產會一枝獨秀，我覺得這個是有問題的。
其實地產行業有一個分支，整個行業的關聯性還是有的，所謂目前一兩個月、兩三個月我們也確實感覺到住宅限購以后，像 我們的銷售物業當中已經有接近三分之二是非住宅類的商品了，確實對我們的影響比較小，但是我相信如果半年左右整個房地產的 調整趨勢確立以后，可能都會逐漸影響，因為整個資金的流動性會從行業撤出去，預期大家也會產生變化，就是買住宅不保險，買商鋪寫字樓就保險了，我看不一定，所以我認為對這個問題要認真的思考，我認為應該是一榮俱榮、一損俱損。
我就講一個問題，我講一下運營管理是商業地產的核心競爭力，可能大家也覺得萬達廣場從2008年開始進入提速，我們投資 建設很快，今年我們開業十七個廣場、十二個酒店，整個的萬達廣場開出來以后，出現一個現象，不像一般的商業物業都有兩年以 上甚至2-3年的市場培育期才可以活起來，一般萬達廣場一開起來就比較活，大家覺得這是什么原因？很多人都在探討萬達廣場為什 么沒有市場培育期？一開業就火，我覺得這個行業一開始做到現在，我自己有體會，我覺得這里面核心的一個方面是我們的運營管 理比較好，就是我們的商業管理公司，這實際上已經成了萬達核心競爭的一部分。
因為不管是政府還是百姓，投資一個商業物業當然歡迎，但是投資以后好幾年都慘淡經營，形不成稅收，也形不成商氣，可 能大家就另眼相看，評價就不一樣。為什么我們這么火？可能有這么幾個原因，第一個就是合理的規劃招商的業態，說穿了賺錢是 賺快錢還是慢錢，萬達廣場有一個特點，就是次主力店和主力店的比重比較大，一般都占50%以上，百貨、電影城、超市、卡拉OK、 電子游戲等等，餐飲類的比重也比較大。現在還逐漸增加了很多500平米-2000平米的次主力店也越來越多，而且我們在這些主力店 當中，萬達廣場的招商方面也特別注重一個問題，就是非零售比重，我們任何一個廣場都強調非零售比重要50%以上，這就是業態的 合理搭配，電影、唱歌、餐廳，尤其是餐飲業給付的租金比較低，文化、體育、健身，像游泳等這些都是租金比較低的，要不要放 呢？所以有些購物中心的招商部門、商業運營部門就不懂這個道理，大量的業態同質化都是服裝類、珠寶類，這些同質化很高，但 是他們到你們的商場去不能體會一站式服務特點，雖然一開始給的租金高，但是可能2-3年才能火，即使招商進來以后，成長性比較 低。我們也是在多年的調整當中發現了這個秘密，所以我們現在一般的一開始規劃招商的時候，總是放的比較多的非零售比重，特 別是現在強調文化、娛樂、餐飲，我看有一些分析師在報紙上寫文章，萬達廣場雖然干的比較火，但是每平米的租金比較低，這里 面其實有一個錯誤，我們統計的時候，一般的停車場也就是4-5萬平米，如果把停車場面積減掉，我覺得我們的租金和其他廣場的租 金是一樣的，為什么我們招低租金的進來？因為可以提供豐富的業態選擇，可以在開業的初期積聚人氣，這些業態只要一旦穩定以 后，租金提升的空間、租金成長性的空間還是比較大。
最近兩年以來，次主力店都是5-8年，小一點的店鋪是3年的租金，經過開業這一段時間，從去年開始、前年開始尤其是今后 1-2年，租賃到期進行調整，調整的時候就發現，因為廣場多種業態并存，調整租金的時候，一次性調整租金都在25%以上，我們上 海的店甚至達到了3年租金到期，調整業態一下調整45%，調整的成功不成功，就是這一輪調整，商家一個沒出去，全都留下來了， 當然這個也有合理性的問題，說明調整沒有到位，如果調整出去一半商家，重新換商家，說明這個租金就有點過頭了，調整一次， 出去少量的3-5家，也是比較正常的。所以招商的時候，要科學的判斷，一開始好像表面上給你簽的租金是每平米達到100塊錢，你 招一些零售給的租金是70塊錢，可能你損失的三成，但是三年之后你租金上去了，效果還是一樣的。還有就是購物中心，這個培育 期比較長，欠租率也比較高，所以我覺得我們在商業運營的時候，特別強調合理的規劃商業業態，一般情況下，我們都要求零售比 重要小于50%，其他的比重當中，我們比較多的注重餐飲，看萬達廣場特別火，我曾經在7-8年以前發表一次演講，專門講商業中心 的餐飲比重和規劃業態，我當時用了一個題目就是《購物中心是吃出來的》，為什么呢？中國人特別愛吃，而且中國的飲食文化每 個省、南方北方、東方西方差距非常大，而餐飲類很難有一種產品打遍全國都受歡迎的，我們在招商過程當中，我們也是哪個商家 干的不錯，連鎖也愿意跟著我們走，我們就說跟著走吧，后來一了解，他在一些地區經營也就是一般情況，所以我們后來在餐飲招 商的時候，我們就強調每一個廣場要做餐飲專門的試調分析報告，要列出當地餐飲的前20名，然后我們要求最少招50%進來，如果有 空余的位置，再安排一些跟著我們連鎖的，當然西式快餐除外，那個也不講究味道和營養，它這個可以是一個裝點。所以商業運營 當中是非常注重合理搭配業態的，我還忘了說一個數據，我們的招商當中，其實我們去年做了專門的分析報告，我們大概已開業的 廣場，每一年的環比遞增都在7%-8%，每三年調整一次就可以調整15%，每個商家在3-5年的租賃期還在3%-5%的增長，所以每點的增 長也是很可觀的，所以這就是長期、短期效益怎么看的問題。
第二個方面，我們商業運營當中非常強調讓商家賺錢，我們曾經在四年前還是五年前，我給商業管理公司開了一次會議，我 們當時提出一個口號，取消利潤考核指標，只考核三項，我提了三句話，商業管理公司就是安全、服務、品質。
首先是安全，一個大的廣場出了大的事故，這個就麻煩了，尤其是火和水這種大的事故，說一安全是第一位的，這個不能含 糊。第二就是考核服務，我們在會議以后，專門成立了一個獨立于商業管理公司的公布投訴電話，判斷投訴的內容和處理的方法， 再來考評滿意率等等，這幾年下來投訴率越來越低。第三個就是品質，強調品質提升，品質提升從2010年開始有明顯的效果，我們 去年的合肥、福州、廣州、武漢這幾個店，基本就達到我們理想的目的，今年萬達開了17個廣場，全部都是以去年最好的店合肥作 為基點達到標準。我們取消利潤考核很多人很害怕，好像會怎么樣，我說不要緊，我說只要把服務搞上去，而且你做調查，廣場的 調整比率，一開始廣場的調整比率，一開始招進來300家，一年之內走掉50家，還是5家、還是一家沒走，這才判斷你是不是成功， 如果很少有調整，大家都可以活的很好，那就是你成功了。所以商業地產的現金流和別的不一樣，前期買地花了很多錢、建設花了 很多錢，一切預算就是在后期租金收繳的基礎上。全世界商業中心租金收繳比率，歐美發達國家大概是85%-90%，所以欠不欠租的比 率高低，是判斷你能不能活下去的關鍵，所以如何讓商家賺錢作為我們最主要的方向。
之后我們首先建立一套電子的技術系統，在整個廣場的門口和重要店的門口建立信息系統，自動記錄人的進出，最近我們今 年還在申請，爭取升級到每個柜臺和品牌跟前都有這種技術，將來我們不看什么報表，我們大概就可以分析出來哪個商店或者是哪 個產品是受客戶歡迎的，這個也是我參加達沃斯學習回來的，他們門口都有一個牌牌，不光是算人數，而且里面計算你是大企業家 還是小企業家，你是專家還是學者，然后算出來哪幾個話題最受歡迎，哪幾個廳進的人最多，來調整下一年的議題。同時我們從那 兒以后，我們給商業管理公司從我們的總部，每年給每個店給出相當比例的促銷費用，以前我們的促銷費用很少，現在是給比較多 的促銷費用，要求他每一周要不少于兩次促銷，等于我們花錢給他們做廣告、做促銷，每次不少于兩次，然后給他的費用，然后再 給他還有其他一方面的支持。再一個，我們為了更好的使客戶進去找到自己的停車位，對停車場進行了大量的資金改造，叫做停車 場的智能停車和標識性，我們想盡辦法，我們有一個口號就是讓商家賺錢，我給大家提出來，你就研究讓商家賺到錢，不研究我自 己能收多少錢，結果你頻頻讓商家賺錢能換來什么？換來極高的租金收繳，我們連續6年租金收繳率在99.6%以上，有的年頭都是 99.8%，差了這一點點的錢，也并完全是欠租造成的，有的商家就是覺得不合適，然后就出去，然后調整比較好的進來。
所以我們在運營當中，反復強調心理換位思考，反復研究讓客戶賺錢，換來客戶的追隨，我們從去年開始就在進行商家的品 牌梳理，我們分門別類，評判出繼續保留的商家名單，如果不能進品牌部的，下一次就不能再招，這樣梳理出來的我們認可的就超 過1000家，不管在什么地方開廣場，商家都如云一樣的追隨。我們去年試著搞奢侈品店，了奢侈品招商比較困難，但是奢侈品招商 不是萬達的追求，主要的問題就是不能復制，一個城市只能在核心區或者是特別大的城市才有市場，包括全球很多很牛的牌子和我 們很快就聚集在一起了，而且還有上升的態勢。
我們做過調查，在萬達廣場里面，每平米的績效基本上是外地店的2倍以上，我們自己運營的三個品牌的收入，都是我們在 外面租的店的2.9倍以上，所以商業中心一定要花力氣去研究怎么讓商家賺錢的絕招才可以換來自己的發展。
第三點，就是要不斷的提升和調整，再好的企業、再好的規劃、再好的招商業態，在中國十幾億的國度，區域文化差異這么 大的地方，是不可能做到百戰百勝的，要想持續反應，就是要有吃苦耐勞的精神，要不斷對開業的店進行調整。
我們有兩個店，比如說蘇州店、沈陽店也出現業態出現問題，一個月走幾家，但是總是在調商家，也出現過這樣的問題，萬 達廣場也不是神，也有的地方出現問題，怎么辦？我們馬上組織開會，不停的分析，像沈陽那個店，我們覺得很奇怪，太原南街那 個步行街，那么好的位置，城市中心為什么還行？就是原來一開始整個招商的定位發生了偏差，都是按著商業中心，覺得地點不錯 ，品牌各方面也不錯，所以不斷的研究、調整，這個調整可能給出一些成本，有一些租賃到期，要勸出，可能就要損失一些租金等 等，總而言之，對這兩個店進行了反復的調整，大概半年多以后，最終商鋪和周邊客戶群對路了，對路以后，這幾個店就走出來了 。
我們的太原街過去每一天慘的時候是1萬多，今年可以維持每天4萬多左右，現在十幾萬的購物中心，每天3萬人以上的人流 才可以保本，還有一些其他的我們還有很多的店，還有大的店進來，很牛的一些連鎖企業，我都不點名字，全球500強企業跟著走， 到這個城市賺錢，租不起，生意就是不行，然后和我們商量解除合同、少賠錢。我們有的時候想想也是算了，損失一點，叫他們調 出去吧。
不管是什么連鎖企業、不管是什么牌子、500強，誰都不是百戰百勝的，這就是中國差異，為什么很多的跨國連鎖企業到中 國來，都是一敗涂地？但是有一些能活下來呢？中國的人口是歐洲的三、四倍，中國的土地是歐洲的兩倍，中國除了使用一種文字 以外，語言、飲食習慣、穿著習慣都差的很大，所以很多的跨國連鎖企業就是不懂中國的市場特點，非常僵化，把自己成功的一套 照搬照套，來了以后還反映中國的市場不好，有一個退出去的還說中國的顧客只講價錢不講品質，他做的不好還埋怨中國的消費者 ，包括萬達廣場，我們的廣場也不可能開幾十個都是很好的，也有一部分店開了以后有問題，那怎么辦？就要有這種耐心和吃苦的 精神，不斷進行調整，即使調整到位，每一年人流數字往上走的時候，也不能掉以輕心，一定要不斷的調整，這個和搞住宅地產確 實不一樣，只要拿到地，價格合適走出去就可以了，這個不但要建，建成以后還要花很長的時間管，但是它的好處就是企業獲得兩 個方面，一個是長期穩定的現金流，第二，還可以獲得資產價值升值的好處。
因為時間關系我不能放開講，要做商業地產，一定要好好研究運營管理，把運營管理真正看成核心競爭力，這個企業才可以 在這個行業成功，很多公司進入商業地產，宣布做商業地產的目的是更好的賣住宅，這種心態和打算，我判斷十之八九也不能成功 ，謝謝大家！(來自搜狐焦點網)
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